Jobs To Be Done

Anna Buldakova, gerente de produtos da Intercom e autora do canal No Flame No Game Telegram, fala sobre uma nova abordagem para trabalhar com o público-alvo: o método Jobs To Be Done .

E aqui está uma página do Facebook de 10 anos atrás. Esse design parecia mais sofisticado naquela época, mas qual seria a sua opção se você abrisse uma página semelhante hoje?

É praticamente impossível criar um produto que se adapte ao foco e às expectativas do futuro em relação às demandas dos usuários atuais. Em 2007, as pessoas apreciavam o dispositivo Nokia e a plataforma do Facebook. As estatísticas da época provavam que tudo estava bem e que o público e as vendas estavam crescendo rapidamente. No entanto, isso era apenas a ponta de um iceberg.

Os projetos orientados por dados têm mais vantagens no curto prazo. No entanto, para que uma empresa prospere no longo prazo, ela precisa optar por uma abordagem orientada por design.

E um dos conceitos mais eficientes nesse contexto é o Jobs To Be Done.

"A maioria das empresas divide seu público-alvo em segmentos com base nas características do usuário e do produto. No entanto, os usuários têm uma visão diferente do mercado. Eles só têm uma tarefa (um trabalho a ser feito) e estão procurando o produto mais adequado para ajudá-los a resolvê-la."

Alice Green não apenas compra uma assinatura de um construtor de sites, mas também compra a oportunidade de desenvolver seu negócio e ter uma vida melhor para seus filhos e para si mesma. O fato é que as necessidades dos usuários não mudam tão rapidamente quanto a tecnologia; é por isso que as empresas inovadoras são incentivadas a se concentrar mais no problema antes de trabalhar na definição do perfil de uma solução para seus usuários.

Além da filosofia (começar com um problema em vez de uma solução), o conceito de Jobs To Be Done é voltado para o fornecimento de conjuntos de princípios e ferramentas que ajudam a compreender as motivações dos usuários e a melhor maneira de envolvê-los. É claro que o conceito não foi inventado em um dia; nos últimos 75 anos, ele evoluiu gradualmente para produzir resultados notáveis.

Tudo começou com Joseph Schumpeter, um economista austríaco, e sua teoria da destruição criativa. Schumpeter observou que as inovações roubam clientes das ofertas existentes e acabam substituindo-as. Há muito tempo, os cavalos eram usados como principal meio de transporte. Eventualmente, eles foram substituídos por carros.

Essa ideia foi desenvolvida por William Deming, estatístico e consultor de gestão. Ele observou que:

Além disso, o método Jobs To Be Done tem suas raízes nos trabalhos de Gary Klein, Amos Tversky e Daniel Kahneman, que estudaram o processo de tomada de decisão, por que os clientes nem sempre tomam decisões racionais, nem sempre agem em seu melhor interesse e, às vezes, são inconsistentes em suas opiniões.

A filosofia foi trazida para o centro das atenções e reconhecida como uma metodologia consistente no final dos anos 80. Isso foi resultado dos esforços de um empresário chamado Bob Moesta e de um professor da Harvard Business School, chamado Clayton Christensen.

No artigo para a Harvard Business Review e no livro "The Innovator's Dilemma", Christensen afirma que a quantidade crescente de dados que refletem o desempenho dos usuários não ajuda, mas engana a empresa.

Os dados mostram interconexões (68% dos usuários gostam mais da página A do que da página B), mas não têm uma explicação viável para a preferência pela página B.

Aqui está Peter. Ele tem 32 anos, é casado e tem dois filhos. Peter é trabalhador, engraçado e gentil. No fim de semana, ele vai à piscina e uma vez por mês se encontra com os amigos em um bar.

Há cinco minutos, Peter comprou uma assinatura do Dropbox. Alguma das características mencionadas acima afetou sua decisão de compra? Absolutamente não. Peter comprou uma assinatura do Dropbox não porque tem 32 anos, mas porque precisa compartilhar um documento com seu colega. "Compartilhar um documento" é o Job To Be Done nesse caso.

"Jobs" estão sempre disponíveis: para matar o tempo enquanto se espera na fila, para fazer um café da manhã saudável ou compartilhar uma impressão depois de uma viagem. Quando um cliente começa a usar um produto, ele o "contrata" para realizar um determinado "trabalho". A decisão de continuar usando o produto depende da utilidade do produto.

O segundo componente do JTBD é o contexto. Tente responder à seguinte pergunta: "Qual das plataformas você prefere - Instagram ou YouTube?" Há chances de que essa pergunta não seja tão simples para a maioria de nós.

Um produto não tem valor por si só, mas se torna valioso quando é usado para progredir em uma situação específica. Vamos reconstruir a pergunta: "Quando você preferiria o Instagram ao YouTube e vice-versa?" Acho que isso soa melhor, certo? O Instagram será uma plataforma melhor se você estiver no metrô ou na cafeteria esperando na fila para fazer um pedido. Por outro lado, o YouTube será uma plataforma melhor para compartilhar um vídeo popular com seus amigos em uma festa. Lembre-se, não é o produto que muda - é o contexto.

O JTBD pode até ser usado no planejamento de vida e carreira. É essencial não seguir as instruções cegamente, mas analisar cuidadosamente o tipo de ferramentas de engajamento que serão empregadas em sua situação.

Mas a equipe da Apple percebeu que o crescimento não duraria para sempre. Eles tinham duas opções: aproveitar a liderança e esperar até que os tocadores de MP3 fossem substituídos por uma nova tecnologia e alguma outra marca dominasse o mercado. Ou ser proativos e assumir o controle imediato da situação.

Esse padrão de pensamento não é comum na maioria das empresas. Além disso, a Apple não tinha experiência com telefones celulares, portanto, começou o processo do zero. Em vez de aproveitar o aumento da receita e acrescentar novas funções ao iPod, eles pensaram: por que não criar algo novo e acrescentar o iPod a ele? Como podemos ver, eles tomaram a decisão certa.

Se você é um desenvolvedor de produtos ou se deseja iniciar um negócio que será bem-sucedido por muitos anos, deve adotar um padrão de pensamento semelhante.

Jobs To Be Done fornece as ferramentas para seguir nessa direção:

Por exemplo, você deseja iniciar um serviço on-line para entregar composições de flores em embalagens atraentes. Você deve se preocupar com alguns dos principais varejistas de flores on-line em sua comunidade? Possivelmente, especialmente se o problema que você resolver for "comprar flores rapidamente". Por outro lado, se o trabalho a ser feito por um usuário for "criar um pacote surpresa no aniversário da namorada", então sua preocupação e seus possíveis concorrentes devem ser uma loja de balões ou um serviço que organiza encontros em telhados.

Outro exemplo típico é o caso de uma rede de fast-food que pretende aumentar suas vendas vendendo milkshakes. Eles fizeram uma pesquisa detalhada com os clientes e alteraram o cardápio de acordo com suas características demográficas e psicográficas. No entanto, não houve melhora nas vendas.

Depois disso, pediram conselhos a Clayton Christensen, que sugeriu que descobrissem para que "trabalho" os clientes "contratavam" milkshakes (parece estranho, de fato). No entanto, descobriu-se que o objetivo deles não era ficar com fome nos engarrafamentos a caminho do trabalho. O milkshake é espesso e nutritivo, é uma opção durável e de alto teor calórico, além de fornecer muita energia que permite aos usuários irem direto para o trabalho assim que chegam ao escritório. Os verdadeiros concorrentes dos milkshakes eram as bananas, o café e as barras de cereais.

Assim que a empresa percebeu as vantagens que os milkshakes tinham em relação a outros produtos, foram feitas as mudanças necessárias e as vendas aumentaram automaticamente.

O milkshake ficou mais espesso e era possível pedi-lo para viagem na rua, o que era conveniente se o cliente estivesse de carro (antes, era preciso ir até a cafeteria para fazer o pedido). Além disso, os milkshakes desempenhavam outra "função" - os pais os compravam para os filhos para dar a eles uma sensação de carinho, mas as crianças demoravam para terminar o milkshake, e os pais tinham de esperar. A rede de fast-food fez milkshakes mais finos para as crianças; essa renovação também teve alguns impactos positivos em suas vendas.

Há três tipos de concorrência que você deve ter em mente ao desenvolver um produto ou iniciar um negócio.

Concorrência direta - os produtos realizam a mesma tarefa de maneira semelhante (McDonald's e BurgerKing).

Concorrência secundária - os produtos realizam a mesma tarefa de maneiras diferentes. Por exemplo, o Skype concorre com os voos de classe executiva, pois eles realizam a mesma tarefa - ter uma reunião de negócios.

Concorrência indireta - os produtos realizam tarefas diferentes com resultados conflitantes. Por exemplo, Peter gosta de hambúrgueres, mas, ao mesmo tempo, quer ficar em forma. Um hambúrguer do BurgerKing e uma pulseira de fitness FitBit podem resolver problemas diferentes, mas tendem a disputar o mesmo público-alvo.

Para progredir, você pode tornar o "resultado" de outros produtos menos atraente para os usuários ou alterar o posicionamento do seu produto para evitar os "resultados" conflitantes.

A pesquisa baseia-se na suposição de que, no momento da compra, quatro fatores afetam o consumidor:

Para descobrir esses fatores, é necessário entrevistar os usuários de um serviço. Também é importante levar em conta os aspectos racionais e emocionais da tomada de decisão ("Choveu quando você estava fazendo uma compra?"):

• Qual foi o serviço de boletim informativo anterior que você usou? Como você ficou sabendo sobre ele?
• Forneça uma descrição detalhada do que estava acontecendo quando você se conectou à sua conta.
• Por que você não estava satisfeito com o serviço anterior?
• Quando você decidiu adquirir um novo serviço?
• Como você ficou sabendo sobre o novo serviço? Você estava escolhendo entre diversas variantes?
• Quanto tempo você levou para decidir mudar o serviço?
• O que o estava impedindo de fazer a compra antes?

Não se esqueça de se dirigir ao cliente - uma pessoa que decide sobre uma compra e não é necessariamente o usuário final. Por exemplo, se for um serviço para uma análise, o diretor da empresa faz a compra, o que significa que você deve se dirigir ao diretor.

A natureza humana é inerte. Na maioria dos casos, as pessoas usam soluções conhecidas em vez de procurar algo novo, porque se sentem mais confortáveis. Algo extraordinário deve acontecer para que você mude para o Dropbox se você sempre usou o Google Drive.

Antes do novo serviço de mala direta, as pessoas usavam mensagens de texto em massa e ligações não solicitadas (um exemplo de concorrência indireta que mencionamos anteriormente).

É importante que uma empresa compreenda esse momento de luta interna e incentive os usuários na direção certa.

Você deve organizar estudos qualitativos, analisar informações e criar várias personas - imagens coletivas de seus clientes - dos principais segmentos de seu público-alvo.

Uma persona consiste em vários componentes: nome, local de trabalho, cargo, características demográficas, objetivos, histórico técnico, declaração e fotos/imagens da persona.

A persona tem como objetivo proporcionar empatia aos membros da equipe, especialmente àqueles que não têm contato direto com seus usuários. Uma história de usuário tem como objetivo lembrá-lo do seu usuário final e ajudá-lo a tomar decisões produtivas centradas no envolvimento dos clientes.

A ferramenta é extremamente útil se você:

• Desenvolver um site para um escritório de advocacia
• Criar uma página de destino de um evento para os leitores da revista Cosmopolitan
• Crie um boletim informativo para usuários inativos de uma startup.

No entanto, isso não funcionaria quando usado em situações diferentes:

• E se seu público-alvo for muito grande e segmentado? E ele for composto por pessoas com diferentes objetivos, ocupações e origens? A situação se torna mais interessante quando o público é mais ou menos homogêneo em termos de características pessoais, sociais e demográficas. É nesse momento que surgem as tentativas de criar uma imagem coletiva de uma "Helen, uma advogada" ou de um "Simon, um estudante", o que significa que você começa a fazer ofertas.
• E se você quiser atrair novos usuários? Afinal, as personas são baseadas nos dados de seus usuários atuais (e não potenciais).

Se observarmos o exemplo de um Uber, pode parecer que há duas personas explícitas: um motorista e um passageiro. Mas, na realidade, esse parâmetro é apenas uma parte do contexto: dependendo da situação, um motorista pode se tornar um passageiro e vice-versa. Não prestamos atenção ao que torna nossos usuários diferentes, mas ao que os une. Portanto, obtemos uma cobertura mais ampla dos produtos que criamos.

A Intercom foi a única a desenvolver o método de histórias de trabalho, que foi desenvolvido e usado em vez de histórias de usuários.

É importante ter uma imagem de seu público atual, com base nos resultados de estudos e entrevistas regulares. Mas antes de desenvolver um novo serviço e uma estratégia de produto, você precisa de uma história de trabalho.

Aqui está um exemplo da empresa Intercom, que desenvolve soluções para interações entre empresas e usuários. Há vários anos, eles introduziram uma nova funcionalidade - um mapa que mostrava aos usuários onde seus clientes estavam concentrados. O recurso se tornou extremamente popular, e a maioria dos gerentes estava pensando em melhorar a precisão da localização geográfica e torná-la mais interativa.

A Intercom organizou uma pesquisa para definir a "função" do mapa e descobriu que ele era usado principalmente em exposições, apresentações e redes sociais - para impressionar os usuários ou investidores. Por isso, a empresa decidiu se concentrar na aparência visual do mapa (que o tornava menos preciso) e na facilidade de compartilhamento nas redes sociais. Tornar o mapa "pior" ajudou a melhorar a experiência dos usuários.

Se o seu produto não for muito funcional, não vale a pena instalá-lo (ou pagar por ele) na opinião dos usuários. Por outro lado, se um produto for muito funcional, ele entrará em conflito com os serviços existentes com os quais o usuário já está satisfeito.

Vamos considerar um exemplo simples. Suponha que você esteja criando um aplicativo para um despertador; a sucessão de ações do usuário será a seguinte:

No exemplo acima, essa é a Etapa 3. É possível fazer isso em um estágio anterior: por exemplo, se um usuário normalmente acorda às 7:00 e agora é meio-dia, mas o telefone ainda está ligado, o aplicativo enviará uma notificação "Gostaria de definir o alarme e ir para a cama?"

Você pode ir ainda mais longe: ofereça ao usuário o monitoramento do pulso e da atividade física e, com base nessas informações, sugira o melhor horário para ir para a cama (e acorde-o no horário mais conveniente). Eles precisam disso? A "dor" do usuário é proporcional à escala de estudos e desenvolvimento? É isso que a equipe de produtos deve entender e resolver.

Quando o "trabalho" do produto termina:

• Na próxima fase da sucessão de ações, há líderes de mercado claros com os quais você não vai querer competir.
• A próxima etapa no contexto do seu produto (lembre-se do exemplo do aplicativo criado para um despertador) pode ser resolvida de um milhão de maneiras e com um milhão de usuários.
• Na próxima etapa, seu público-alvo muda radicalmente.
• Nenhum valor extra é agregado ao seu produto na próxima etapa.

JTBD "não atendidos" - um campo perfeito para uma estratégia inovadora de crescimento (aprimorar as soluções existentes). Os JTBD "superatendidos" são as oportunidades de inovação (recriar a solução e atrair um novo público).

Independentemente da sua escolha, Jobs To Be Done é uma estrutura útil que lhe permite encontrar o caminho em torno dos dados e entender as necessidades reais das pessoas.

Como Peter Drucker escreveu: "O cliente raramente compra o que a empresa acha que vende."

Pare de se concentrar em seu produto ou solução - concentre-se em seus "Jobs" (problemas do usuário) e ajude os usuários a mudar seu status de "a ser feito" para "feito", tornando suas vidas mais confortáveis e fáceis.